在眾多國資背景的零售百貨商包圍中異軍突起的銀泰商業(yè)(01833.HK)，堪稱近年本土零售行業(yè)的一匹黑馬。

連續(xù)多年在同行業(yè)上市公司保持增長第一，百貨門店數(shù)量及規(guī)?？焖偕仙徫镏行臉I(yè)務(wù)發(fā)展迅速，銀泰網(wǎng)保持高速增長，“三駕馬車”并駕齊驅(qū)的銀泰特色商業(yè)模式正在迎合變革、不斷創(chuàng)新。

而在擁抱曾經(jīng)的競爭對手阿里巴巴并有意進(jìn)一步放開電商合作的大膽舉措之下，強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識的銀泰正站在轉(zhuǎn)型的十字路口上。

三中全會改革方案細(xì)則出臺后，社會各界均表示改革紅利和民生改善利于消費(fèi)持續(xù)提升，看好零售行業(yè)中領(lǐng)軍龍頭公司的盈利改善和成長空間，券商分析師更是直接做出了“收入分配改革和擴(kuò)大內(nèi)需長期利好商業(yè)零售股”的評價。

在此背景之下，與百聯(lián)、武商、王府井等傳統(tǒng)國字號零售企業(yè)廝殺競爭的銀泰，將如何發(fā)揮民企自身靈活多變的特點?

仍需自我否定和革新

《21世紀(jì)》：在各大傳統(tǒng)零售商毛利下滑、國資背景的零售百貨企業(yè)擴(kuò)張萎縮的寒冬中，銀泰是如何開出紅盤的?在三中全會給零售行業(yè)帶來的新機(jī)遇下，作為以民營企業(yè)身份闖出的黑馬，公司將秉持怎樣的體制革新模式?

陳曉東：在整個行業(yè)持平或者說略有下降的大環(huán)境下，銀泰仍能保持合理的增長速度，最重要的原因，是企業(yè)的創(chuàng)新和改變。

每一個公司在不同的發(fā)展階段中，都會遇到那個階段所特有的困難和一些資源上的限制。然而，企業(yè)自身對目標(biāo)和夢想的追求、自身創(chuàng)新改變，甚至自我否定的勇氣，才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的真正動力。

當(dāng)2007年公司剛上市，我們?yōu)楣驹O(shè)定的目標(biāo)是成為受人尊敬的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。2009年4月，公司董事會和高管團(tuán)隊在為期2天的封閉會議上，對整個公司的商業(yè)模式和未來發(fā)展做了一次深刻的檢討，最后確定了今后的發(fā)展方向——發(fā)展購物中心，同時開發(fā)電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

其實，當(dāng)時銀泰的百貨業(yè)務(wù)發(fā)展很好，而電子商務(wù)遠(yuǎn)沒有今天的影響。如果做電子商務(wù)將給傳統(tǒng)百貨和購物中心業(yè)務(wù)帶來影響，但我們?nèi)匀蛔龀隽烁淖兊臎Q定，這就是一種自我否定、自我革新。

同樣的，在銀泰本身百貨業(yè)務(wù)發(fā)展很好的前提下，完成了上市后我們又開始了大規(guī)模的收購兼并。那時我們就開始自問，是不是日子就這樣過了?我們今后還有什么風(fēng)險?還有什么問題?從這些角度出發(fā)，我們看到當(dāng)時購物中心的發(fā)展已經(jīng)很快，所以，我們面臨了新的選擇——做不做購物中心?

按公司當(dāng)時的發(fā)展情況，只要我們在百貨業(yè)態(tài)上再多做一些努力，就會獲得很好的收益。但購物中心和百貨店則是完全不同的兩個業(yè)務(wù)，之前我們并沒有更多的經(jīng)驗和資源積累，難度和風(fēng)險都很大。但是經(jīng)過討論，我們還是決定進(jìn)入購物中心業(yè)態(tài)?，F(xiàn)在看來，如果當(dāng)初不做改變，今天仍然以傳統(tǒng)實體百貨業(yè)態(tài)為主的話，那么，今天我們的壓力會跟所有的同行面對的一模一樣。

三中全會給零售業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，而作為銀泰的管理層對于今后的消費(fèi)習(xí)慣、商業(yè)模式和零售格局會變成什么樣，并不能給出百分百確信的答案，相信同行也很難給出。但我相信，互聯(lián)網(wǎng)并不是終極的形態(tài)，零售行業(yè)一定還會出現(xiàn)別的什么“怪獸”，如果銀泰能夠保持創(chuàng)新思想和創(chuàng)新保障機(jī)制的話，我們就一定是那個最接近“怪獸”的企業(yè)之一，因為我們在不斷地否定自己、改變自己，在不斷地追求和創(chuàng)新。

企業(yè)必須有互聯(lián)網(wǎng)思維

《21世紀(jì)》：上月17日，銀泰與天貓宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，參與電商盛事“雙十一”活動，重裝升級天貓網(wǎng)店。11月15日，銀泰商業(yè)與支付寶錢包深入合作，在29家銀泰百貨、銀泰城門店，為消費(fèi)者提供手機(jī)“當(dāng)面付”服務(wù)，共同探索未來實體商店移動支付與客戶增值服務(wù)，取得不俗銷售反饋。在私底下曾笑稱目前的合作是“認(rèn)賊作父”式蟄伏的銀泰，為何會選擇如此激進(jìn)地?fù)肀Ц偁帉κ值男袨?

陳曉東：線上線下由競轉(zhuǎn)合，是完善消費(fèi)者體驗的實際需求，傳統(tǒng)線下渠道與線上電商平臺，各自滿足了消費(fèi)者不同需求及體驗。線上線下商業(yè)走向融合，也是商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。

互聯(lián)網(wǎng)時代，一切經(jīng)濟(jì)、生活、文化、政治都將發(fā)生深刻改變，線上線下不斷融合、聚變，商場消費(fèi)、交易、服務(wù)將是全新而有趣的，企業(yè)必須具備互聯(lián)網(wǎng)思維，理解和擁護(hù)才有未來。

事實證明，這些嘗試取得了相當(dāng)理想的回報。與支付寶近日的合作中，給銀泰百貨杭州武林店在11月16日帶來了單日銷售1.506億元的成績，較歷史最高單日銷售即去年的1.112億元大幅提升35.4%，創(chuàng)銀泰商業(yè)集團(tuán)單店單日歷史新高。

阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云曾比喻說，電商拿的是"機(jī)關(guān)槍"，而傳統(tǒng)零售商手里頂多只有匕首?！叭绻覀冊凇皺C(jī)關(guān)槍”已經(jīng)開始“掃射”時再去想辦法，顯然已經(jīng)晚了。馬云曾將傳統(tǒng)企業(yè)對電商的認(rèn)識過程描述為以下四個階段：看不見、看見了卻看不起、看得起了卻看不懂、看懂了也學(xué)不會。

時至今日，如果仍然對互聯(lián)網(wǎng)抱著質(zhì)疑或抗拒的態(tài)度，是非常愚蠢的。三中全會后對于零售業(yè)態(tài)的刺激發(fā)展和淘汰整合更會進(jìn)一步加劇，我們也必須擺正自己的發(fā)展模式。

如果要問電子商務(wù)對傳統(tǒng)企業(yè)目前的商業(yè)模式到底最大的影響在哪里，我認(rèn)為最大的影響是在思維模式上。傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式還停留在線性結(jié)構(gòu)上。在這種思維模式下，很多的利益格局已經(jīng)被固化，而且很難打破。我經(jīng)常說，不是電商太強(qiáng)了，而是實體渠道太弱了。

電子商務(wù)導(dǎo)致的促銷手段、營銷方式的改變并不是核心，最根本的核心，是電商具備了互聯(lián)網(wǎng)思維，那就是開放、透明、分享，并運(yùn)用這種思維，打破了既有的、僵化的利益格局，在供應(yīng)商和顧客之間建立了直接的、高效的溝通渠道。本質(zhì)上，電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售商之間的競爭是思維模式的競爭。

打破既得利益

《21世紀(jì)》：既是二級市場備受關(guān)注的上市公司，同時也是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的傳統(tǒng)零售商，近年各種大踏步改變的背后，集團(tuán)對于改革的風(fēng)險評估與投資收益如何平衡?三中全會改革精神中反復(fù)提及改革的必要性和艱難預(yù)期，作為銳意改革的零售企業(yè)，公司如何進(jìn)行保障業(yè)務(wù)和管理體制的創(chuàng)新?

陳曉東：主要源于自我激勵和危機(jī)意識。很多企業(yè)從小做到大比較容易，但是從大做到強(qiáng)卻很難。為什么?因為已經(jīng)有了很多既得利益，我們已經(jīng)習(xí)慣了眼前的利益格局，團(tuán)隊也習(xí)慣了運(yùn)作模式，生意好做。

以改變商場促銷模式為例。在聯(lián)營制模式下，無節(jié)制的做各種各樣的促銷活動并不能滿足客戶的需求。有一家銀泰店，一年內(nèi)促銷活動的時間計劃了273天，問他為什么要273天?回答是，因為去年做了263天，今年必須再增長，所以就是273天。其實，這就是一個慣性思維，因為改變會觸及利益。在既得利益面前，如果沒有很強(qiáng)的自我激勵和很強(qiáng)的危機(jī)意識，企業(yè)的改變是根本做不到的。

無論轉(zhuǎn)型做購物中心也好，做電商也罷，一定會對原來的百貨業(yè)有影響、資源分配上有分流，改革者會不會碰到內(nèi)部的阻力呢?這是一個核心。所以，一方面要有危機(jī)意識，另一方面，企業(yè)的目標(biāo)要單一、明確，才有可能引領(lǐng)企業(yè)去做一些大膽的創(chuàng)新和改變，否則，在具體實施中會遇到很多問題。

在銀泰內(nèi)部，我們在制度建設(shè)與創(chuàng)新上做了很多工作和努力，以保護(hù)創(chuàng)新、激勵創(chuàng)新，形成創(chuàng)新的文化和氛圍。比如，公司內(nèi)部成立了“創(chuàng)新工作保障小組”，我任組長。此外還有集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新寬容的容錯機(jī)制，可以說這一機(jī)制是保障企業(yè)創(chuàng)新的核心。

錯了是應(yīng)該的，成了才是意外。當(dāng)高層有了這種想法、胸懷和包容態(tài)度，員工才敢放膽創(chuàng)新。否則，創(chuàng)新很難成功，慢慢地企業(yè)就會形成固步自封、唯上而尊的僵化體系。